Entrevista a Benjamin Calleja, CEO de Livit Design
[Parte 1]

Hemos tenido la oportunidad de entrevistar a Benjamin Calleja, CEO de Livit Design. Aprovecharemos para saber cómo funciona su empresa y cómo han implementado las nuevas tecnologías en el área de la restauración.

Descubriremos cómo el enfoque de Calleja ha mostrado un nuevo camino para el sector. Por tanto, nos contará el secreto de su éxito y por qué sus restaurantes garantizan la rentabilidad.

En definitiva, conoceremos de primera mano cómo ha avanzado a nivel profesional y ha conseguido posicionar a Livit Design como una de las empresas referentes en el uso de nuevas tecnologías.

Sé que eres arquitecto de Madrid, cuéntanos, ¿cómo fueron tus comienzos? y ¿Cuáles han sido tus pasos hasta llegar a dónde estás ahora?


Siempre me he considerado una persona muy internacional, mi padre fue diplomático y yo desde muy pequeño estuve relacionado con otros países. Estudié en un colegio sueco en Madrid. Los estudios superiores los lleve a cabo en Suecia y posteriormente en Madrid. En el país escandinavo descubrí cómo la formación estaba más enfocada al aspecto práctico.

Cuando volví a España en el 98 no existían empresas de arquitectura como servicio. Aquí en España, los arquitectos eran considerados como artistas. Me di cuenta que había un vacío que se cubre muy bien en Suecia. El arquitecto está al servicio de la empresa y entonces, empezamos haciendo banca comercial en aquel momento.

Comenzamos a crear una experiencia al consumidor que fuera relevante para esa marca. Y así, escalar a cientos de oficinas, cosa que nadie quería hacer en ese momento.

Muy temprano cogimos ese nicho. A los pocos años nos contactaron los hoteles, diciendo: creáis una experiencia, es fantástica, es replicable y sabéis hacerlo muchas veces.

En ese momento empezamos a hacer un montón de hoteles. Posteriormente nos hicimos una nueva pregunta, en la mayoría de los hoteles hay restaurante, pero ¿quién sabe de restaurantes?

Nos dimos cuenta que había un montón de diseñadores que sabían diseñar la parte del cliente, lo bonito. Sin embargo, comprobamos que ningún diseñador sabía responder a las preguntas ¿cómo funciona una cocina? o ¿cómo funcionan las operaciones? En ese momento nos lanzamos a hacerlo nosotros.

Allí empezó el interés por los restaurantes y por un punto de vista del negocio detrás de la restauración.

Así comenzamos a utilizar el diseño como herramienta de comunicación. Queríamos crear una experiencia única para el consumidor y una vinculación con la marca. Eso estaba muy poco desarrollado en los restaurantes.

Y creo que eso fue nos diferenció y lo sigue haciendo hoy. Veinte años más tarde no he encontrado una empresa que haga lo que hacemos nosotros.

Todavía sigo sin conocer ninguna empresa que estudie la parte estratégica y se plantee preguntas como, ¿dónde tienes que estar, qué tamaño debe tener el local o cuál es el ratio?. Incluso comenzamos a trabajar el número de mesas que debía tener el restaurante.

¿Qué importancia tiene para vosotros el modelo de negocio?


El modelo de negocio para nosotros es lo principal. Establecemos siempre un modelo en torno al cual girarán los siguientes movimientos, posteriormente viene el modelo de operaciones y, por último, el diseño y la experiencia del cliente.

Entonces partiendo de esa base, nos hemos convertido en la empresa a la que llaman los fondos de capital de riesgo cuando compran una marca.  Cuando comenzamos nos llamaban después de la inversión, hoy la tendencia es llamarnos antes.

Es un servicio integral de asesoramiento, previo a la inversión y luego el acompañamiento a todo ese retail.

Exactamente. Además, hemos aprendido a hacerlo rápido, ten en cuenta que los fondos de inversión tienen un objetivo de exit (salir de la inversión) a 5 años. Por tanto, los procesos tienes que hacerlos muy rápido.

Esto implica tener todo integrado, no externalizamos nada, nosotros tenemos el equipamiento, diseñamos los planes de negocio, las cocinas, los locales, de los productos, los uniformes y la música.

¿Y la oferta gastronómica también no?


Claro, la estrategia gastronómica también, lo único que no hacemos es que no somos cocineros.  No hacemos lo que está afuera de las 4 paredes, no hacemos marketing, ni páginas web, ni redes sociales. Nosotros aportamos valor en los espacios físicos.

¿Están especializados en restauración o piensas seguir haciendo hoteles?


No, solo restaurantes y hacemos unos 1.000 restaurantes al año. Abrimos un restaurante cada 8 horas en algún sitio del mundo. Ahora mismo estamos activos en casi 50 países.

Lo cual es muy interesante, porque nos da una perspectiva mundial de las tendencias.

Sabemos que lo que pasa en Asia, cinco meses después pasa aquí y luego lo que es tendencia en el norte de Europa, llega a EE.UU cuatro años más tarde. Por tanto, nos podemos anticipar. Esto nos ayuda a “tener la bola de cristal” conocemos hacia dónde se encaminan los mercados. Cuando trabajamos con grandes clientes ofrecemos nuestros servicios pensando en el futuro más que en el presente. Si sólo estuviéramos en España estaríamos muy limitados.

¿Contáis con un equipo propio?


Sí, todo nuestro equipo es propio. Además, hemos hecho un cambio en nuestro equipo, hemos situado todo el equipo en el mismo país. Hicimos un estudio para saber qué país era más conveniente para situarnos. Y establecimos a España como centro de nuestro trabajo. En nuestro país hay mucho talento. Además, es uno países más equilibrados social y profesionalmente hablando. Contamos con un equipo muy joven que disfruta de Madrid.

Nuestro equipo se divide en dos horarios. De esta manera tenemos un equipo trabajando para la zona pacífica/asiática y otro para la zona de Estados Unidos. Así cubrimos a tiempo real las necesidades de nuestros clientes.

Sobre todo, hemos conseguido establecer una sensación de equipo. Todos juntos es mucho más fácil que la información fluya.

Vamos a hablar del restaurante: ¿por qué el nombre de 1869?


A mí me gusta contar historias, creo que es más interesante. Si un nombre tiene una historia es más fácil que te acuerdes de él.

1869 es el año en el que su majestad la Reina Margarita de Italia viajó a Nápoles. Cada vez que viajaba quería probar la comida local. Entonces, llamaron a la corte al mejor pizzaiolo de Nápoles, él hizo tres pizzas para ella y se quedó con su favorita. Esta tenía los colores de la bandera italiana. El tomate rojo, el queso blanco y la albahaca verde. Desde entonces esa pizza recibe el nombre de margarita en honor a la reina.  

Nos gustaba mucho esa historia y es real, creo que la gente se acuerda. Lo mismo ocurrió con el concepto que lanzamos en los Ángeles, se llama V que es el número romano cinco. Queríamos potenciar que todo nuestro concepto está alrededor de los cinco sentidos.

Intentamos utilizar nombres cortos y que sean fáciles de recordar. Además, las marcas sencillas son más fáciles de registrar.

Entrevista a Benjamin Calleja, CEO de Livit Design. [Parte 1] - Método Gas

¿Cuál es el ticket medio en este restaurante?


El ticket medio varía en función de los mercados. En Suecia, están acostumbrados al plato único. Nadie prueba diferentes productos. El ticket medio rondaría los 17 dólares o 16 euros. Es medio alto porque tienes un 20% de venta de alcohol y esa venta es solo para la noche. Al medio día beben sólo agua.

Tenemos dos targets muy distintos, hay 10 años de diferencia entre ellos. A medio día se combinan nuestros targets. Buscan una experiencia rápida que no implique comer de pie. Nuestra media es 18 minutos desde que entras hasta que sales. La edad oscila de los 35 a los 45 años. Un público profesional.

Por la noche se convierte en un destination, la gente que viene es de 25 a 35 años. Personas que quieren salir, estar en un buen ambiente, no quieren gastar mucho dinero y quieren poder hacerlo a menudo. Es interesante tener targets tan distintos.

En los Ángeles estamos previendo la importancia del cóctel para los clientes. Entonces en cada uno de nuestros locales situamos una gran barra, es lo primero que ves.

Calculamos que hay al menos 1 millón de dólares al año solamente en el bar. Un americano empieza con un cóctel y luego quiere smalls plates, estilo tapas, entonces hemos evolucionado el menú para tener eso.

Aquí utilizamos un 20% de ensaladas y un 80% de pizzas. Allí, dividimos el menú en cuatro partes: cóctel, small plates, ensalada y pizzas. Así, conseguimos no ser sólo una pizzería.

¿Cuál es el porcentaje de ocupación que ahora mismo tienen?


Obviamente, varía mucho en función del día de la semana. Ahora mismo, estamos haciendo una media de unos 400 clientes al día, tenemos una capacidad máxima de 1000 personas. Todavía tenemos un 40% de nuestra capacidad máxima. Tenemos 18 minutos divididos en turnos completos de una hora por lo que la capacidad productiva es infinita.

¿Cómo trabaja tu equipo para personalizar la música?


Sí, realmente hemos trabajado juntos con Spotify en la versión profesional para crear el modelo y lo hemos probado en el mercado y tenemos resultados a gran escala.

A partir de entonces hemos podido entender cómo la música afecta a la experiencia del cliente. También hemos empezado a utilizar la música para conseguir guiar al cliente. No sólo en cuanto a su experiencia, sino también en cuanto a la mejora de ventas.

Toda la vida los restaurantes han tenido música. Pero nadie ha podido demostrar hasta ahora cómo realmente afecta y cómo puedes utilizarlo en tiempo real.

Dijiste en HIT que estabas consiguiendo un 35% de margen bruto de explotación cuando la media en España está como en un 15%. Esto ya es un éxito, ¿será por el tema del personal?

Para mí la clave es eficiencia. Tiene que ver con la métrica de la industria, es decir, de cuántos clientes eres capaz de servir en una hora de labor.

Y la forma es que añades todas tus horas laborales, desde el fregado hasta la limpieza del restaurante. Es decir, en 24 horas, ¿cuántas horas hay trabajadas?, sumas todos tus clientes ese día y los divides entre ese número.

Entrevista a Benjamin Calleja, CEO de Livit Design. [Parte 1] - Método Gas


La industria tradicional en EE.UU y las grandes cadenas están entre un 1,9 y un 2,1. Por tanto, consiguen servir aproximadamente 2 clientes por cada hora de labor, aquí estamos por encima de 5. Nuestro récord en noviembre fue de 7 por cada hora, lo cual es fascinante.

Entonces la clave de la rentabilidad es la eficiencia y el modelo de operaciones, combinado con la rapidez.

En nuestras previsiones para los Ángeles es un 45% y allí estamos haciendo lo mismo. Una barra de cócteles en unas copas espectaculares.  Hay un bar que abre a las 5 de la tarde y factura 4,5 millones de dólares. Para daros una idea de la oportunidad de mercado que tenemos solamente en la parte de licor.

No te pierdas la segunda parte de la entrevista. Conversaremos sobre el uso de la inteligencia artificial en el negocio de la restauración. Te sorprenderá la visión de Benjamín Calleja en este tema y otros que son tendencia en la industria de hostelería.

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