Si eres una persona a la que le interesa la tecnología y las novedades que se producen en el mercado, coincidirás conmigo en que vivimos tiempos apasionantes. Tiempos de cambio (de hecho, todo ha cambiado ya) que han transformado incluso la forma en que competimos las empresas. Si hasta hace unos años las diferencias las marcaban el marketing y los aspectos financieros del negocio ahora es la capacidad de innovación la que determina el futuro de las empresas.
Sí, la inmersión plena en lo digital, la digitalización del mundo, de las empresas y la economía, lo ha cambiado todo. Casi nada (ideas o modelos) de lo que antes era válido sigue siéndolo.
Hasta tal punto esto es así que cualquier empresa que aspire a sobrevivir debe, obligatoriamente, plantearse su digitalización en un proceso que resulta inconcebible al margen de las innovadoras metodologías nacidas, precisamente, para ayudar en esa transformación y que voy a presentaros en este artículo. Todas ellas tienen un peso específico muy importante y son utilizadas por las empresas para progresar, ya sea a nivel de desarrollo de producto, definición del modelo de negocio, gestión de los equipos de trabajo o relación con los clientes.
«Investigar es meter dinero y sacar conocimiento. Innovar es meter conocimiento y sacar dinero».
José Luis Vallejo, CEO de Sngular.
Según el Global Innovation Management Institute, la innovación abierta (61%), el Design Thinking (59%) y la co-creación con clientes, socios y proveedores (55%) son las tres metodologías de innovación más importantes adoptadas por las organizaciones de mayor relevancia. Además, existen otras metodologías de innovación especialmente relevantes, como el pensamiento Lean Thinking, los sistemas de innovación Agile, el Deep Dive, la planificación de escenarios, Six Sigma, la tecnología roadmap y TRIZ.
Los clásicos departamentos de i+D de las empresas han evolucionado para especializarse, más allá de las actividades tradicionales, para alcanzar un ecosistema más amplio que es un mix de ideas, tecnología y talento. Los tres son factores esenciales, hasta el punto en que, cuando intentas diseñar e implementar una nueva forma de trabajar, realmente necesitas que ideas, tecnología y talento estén presentes en un circuito de retroalimentación que debe provenir de todas las personas involucradas, y no solo de lo que la alta dirección cree que es lo correcto.
Quizá pueda parecerte que todo esto tiene poco que ver con tu restaurante, pero nada más lejos de la realidad. Aquí te dejo diez de las más importantes metodologías innovadoras al servicio de la empresa que viene. Por supuesto, también al servicio del restaurante del futuro.
La I + D interna ya no es un activo estratégico valioso porque las empresas han descubierto diferentes formas de enfocar la innovación, como las licencias, las derivaciones y las empresas conjuntas, y llevar sus ideas al mercado más rápido.
La innovación abierta también fomenta la difusión de la investigación interna mediante la venta de patentes o licencias. De hecho, la innovación abierta implica aprovechar las ideas de terceros para tus propios fines comerciales, así como explotar tus ideas internas fuera de la organización.
En nuestro sector, quizás uno de los mejores ejemplos de innovación abierta sea el famosísimo “El Bulli”, de Ferrán Adriá. En 1999, el restaurante decidió compartir con el fabricante de alimentos Borges sus conocimientos para el diseño de aceites, salsas y aperitivos. Borges lanzó productos con la marca conjunta de ambas empresas, convirtiéndose en una nueve fuente de ingresos para El Bulli, que cerró acuerdos similares de cobranding con otros, como NH Hoteles o Nestlé.
El Design Thinking es una metodología de innovación que implica aplicar la creatividad y la lógica para mejorar los productos, las operaciones y la toma de decisiones. Aunque hay algunas variaciones del proceso de Design Thinking, normalmente las empresas siguen las claves básicas que utilizan en su trabajo los diseñadores de producto :
El equipo de trabajo implicado en el proceso de Design Thinking comienza por obtener una comprensión completa del problema, sin hacer suposiciones o evaluaciones subjetivas. Luego se evalúan todos los datos que se han recopilado para generar varias ideas y seleccionar las mejores.
A continuación, se construyen prototipos, que pueden ser objetos físicos o un procedimiento, para que los clientes finales los prueben y proporcionen comentarios. Puede haber cualquier número de iteraciones hasta que se cree un producto o proceso aceptable y los pasos no sean rígidos.
Una variante muy interesante del Design Thinking, es la creación conjunta. Se trata de un proceso en el que los consumidores, proveedores, competencia y las marcas trabajan juntos para generar mejores ideas, productos y servicios.
Al involucrar más mentes, se generan más ideas y las organizaciones inteligentes reconocen la necesidad de buscar constantemente nuevas ideas. La verdadera co-creación requiere que todas las partes tengan el mismo nivel de importancia que la organización.
Los gerentes deben tener la suficiente seguridad y confianza en sí mismos como para permitir que personas externas ayuden en la planificación del futuro de la organización.
En el Grupo Bodegas Mezquita celebramos reuniones quincenales de innovación basadas en Design Thinking. La operativa que utilizamos puede resumirse en cinco puntos muy simples:
1-. Observar y definir al usuario base.
2-. Determinar nuestro punto de vista.
3-. Ideamos varias soluciones.
4-. Prototipar
5-. Evaluar: la prueba definitiva.
Si quieres saber más sobre Design Thinking, tal vez te interese este artículo, publicado por la prestigiosa revista del sector Barra de Ideas, en el que entro un poco más en el detalle de esta metodología para la innovación y explico cómo la implementamos en Bodegas Mezquita.
Eric Ries popularizó el término «Lean» en su libro de 2011, The Lean Startup. El pensamiento lean tiene sus orígenes en la industria manufacturera y puede resumirse en la frase de Ries “fracasa rápido, fracasa pronto,… pero sobre todo, fracasa barato”.
Los procesos tradicionales de I + D generan una gran cantidad de inconvenientes que se traducen en ineficacia e incluso en pérdidas. Y es que los proyectos, generalmente, requieren la aprobación de la gerencia, repetidas pruebas técnicas y de clientes y aportes de varias áreas (como ventas, marketing y operaciones), antes de que estén listos para el mercado.
El lean thinking se enfoca en los conceptos de valor, flujo, atracción y perfección en la producción y se esfuerza por hacer que el proceso sea más eficiente y por reducir el tiempo de salida al mercado.
En el caso que nos ocupa ya el nombre lo deja bien claro: “100 montaditos”. Es decir, el cliente va buscando variedad y comida rápida. Considero este un ejemplo excelente de aplicación Lean, ya que la eliminación de despilfarros ha dado lugar a que el negocio sea incluso más competitivo en precios. Hay ofertas de días en que todos los montaditos valen 1 euro y una vez en semana incluso solo 50 céntimos. ¿Cómo lo consiguen?
«Debemos saber lo que los clientes realmente quieren, no lo que dicen que quieren o lo que creen que deberían querer».
Eric Ries.
La innovación ágil es una combinación de avances en el desarrollo de tecnologías, las mejores prácticas y los principios de la gestión de la innovación. Agile es una estrategia de innovación holística y altamente efectiva que se basa en los siguientes principios:
Los términos Agile, Scrum, Kanban, etc. están de moda, es un hecho. Unos parecen ser filosofías y otros metodologías. Unos parecen más amplios y da la impresión de que engloban a otros pero, cuando parece que los conceptos empiezan a aclararse, se llega a la conclusión de que Scrum es una forma de Agile, Kanban viene de Lean pero también es Agile aunque Scrum es anterior a Agile…
Sea como sea, al margen de la similitudes y diferencias que pueda haber entre ellos, cada una de estas metodologías persigue los mismos objetivos, aumentar la productividad, mejorar la calidad y reducir el coste y el tiempo empleado en el desarrollo de producto.
Un ejemplo de innovación ágil continua es McDonald’s. Las claves del éxito de McDonald’s se han basado en el liderazgo por diferenciación ofreciendo más por el mismo precio. Además ha conseguido integrarse tanto hacia delante, teniendo el control sobre sus franquicias en todo el mundo, como hacia atrás integrando las cadenas de valor con sus proveedores, estableciendo buenas y largas relaciones con ellos, basadas en el beneficio mutuo y que consiguen mantener los estándares de calidad.
Ha realizado estrategias intensivas de penetración en el mercado, desarrollando estrategias para incrementar las ventas basadas en actos promocionales, etc.
Además del desarrollo de nuevos productos y adaptándose al país donde se encuentra el restaurante y ofreciendo un mayor número de platos que van desde sus tradicionales hamburguesas, como ensaladas, batidos, cafés y postres, además de ofrecer una mayor variedad de carne como hamburguesas de pollo o pescado.
McDonald’s es una empresa que apuesta por la extensión del negocio buscando constantemente la innovación, para seguir satisfaciendo las necesidades cambiantes de sus clientes.
La técnica de inmersión profunda fue formulada por el grupo IDEO para el rápido desarrollo de productos. Ahora se usa comúnmente para la innovación en el desarrollo de productos, las estrategias de servicio al cliente y la mejora de procesos.
Deep-Dive implica sumergir rápidamente a un equipo en una situación para generar ideas o resolver problemas. La metodología se utiliza a menudo en sesiones de lluvia de ideas para el desarrollo de productos o procesos.
Un buen ejemplo de esta metodología es su aplicación en establecimiento hosteleros, como Starbucks o Burger King, para la evaluación de elementos tales como la rapidez del servicio, servicio en caja, calidad del menú y limpieza del punto de venta. La idea era mejorar las el servicio al cliente y los procesos.
En general, entre las áreas de mayor oportunidad de mejora se encontraron las siguientes:
Como conclusión, el estudio señala que ante una cada vez mayor competencia entre las principales cadenas de comida rápida y cafeterías, existe una gran oportunidad de optimizar los procesos de atención y servicios, razón por la cual el aprovechamiento de las áreas de oportunidad y el seguimiento en el tiempo de este tipo de evaluaciones es fundamental para mejorar continuamente y así lograr la satisfacción máxima del cliente.
Schoemaker, profesor adjunto en Wharton, cree que la planificación de escenarios se destaca entre las herramientas que un gerente usa para hacer planes estratégicos porque tiene la capacidad de “capturar una amplia gama de posibilidades con gran detalle”.
El Ejército de los EE. UU. empleó originalmente la planificación de escenarios para ayudar en sus esfuerzos de programación de las campañas militares. En la década de 1960, Herman Kahn lo modificó para su uso en aplicaciones empresariales. Esta metodología implica la planificación de un conjunto de escenarios, plausibles en el futuro, utilizando información de los diversos factores que influyen en él: sociales, políticos y económicos. Implica evitar el pensamiento grupal y conectarse con expertos externos que pueden proporcionar detalles perspicaces y plantear preguntas pertinentes.
Son muchas las organizaciones que incluyen expresiones como “visión de futuro” en sus principios corporativos o como parte de su misión, pero muy pocas cuentan con un proceso formal para desarrollar este tipo de prácticas.
La empresa Campbell Soup, por ejemplo, utiliza un programa interno denominado Culinary Trendscape para generar ideas para el desarrollo de sus productos. El equipo responsable recopila y analiza las microtendencias a través de sus socios y proveedores, revistas, libros de recetas, blogs, establecimientos y tiendas especializadas, restaurantes de alta gama y establecimientos de comida rápida, así como las influencias culturales en todo el mundo. De este modo, recopilan las predicciones de sabores y texturas en un informe anual que se utiliza para desarrollar nuevas ofertas de productos.
Evans y Lindsay (2005) definieron Six Sigma como “un enfoque de mejora de procesos de negocios que busca encontrar y eliminar las causas de los defectos y errores, reducir los tiempos de ciclo y el costo de las operaciones, mejorar la productividad, satisfacer mejor las expectativas de los clientes y lograr una mayor utilización de activos y devoluciones «.
La metodología Six Sigma tiene un fuerte carácter analítico y base estadística centrada en reducir variabilidad-defectos-fallos-problemas en los procesos productivos de una empresa. Sigma funciona como una unidad de medida que representa el grado de excelencia-efectividad en un proceso. Para lograr la excelencia y trabajar a un nivel de calidad Six (6) Sigma (99,999% de excelencia), un proceso no debe producir más de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Traduciendo, para comprenderlo mejor, la hamburguesa estrella de tu restaurante estará en un ratio de excelencia si de cada millón solo 3,4 de ellas acaban en la basura.
Las organizaciones utilizan hojas de ruta tecnológicas para decidir qué tecnologías adoptar y planificar cómo implementarlas dentro de un período determinado. Ayuda a garantizar que las inversiones en tecnología cumplan con los objetivos a corto y largo plazo de la organización.
Por ejemplo, si piensas en energías renovables para tu restaurante, esta metodología puede ayudarte a determinar qué tipo de suministro escoger y cómo implantarlo en el negocio de la mejor forma posible.
TRIZ fue desarrollado entre 1946 y 1985 por GS Altshuller y sus colegas en la antigua URSS. Es un acrónimo de un término ruso, que se traduce aproximadamente como «Teoría de la resolución inventiva de problemas». TRIZ se define como «un método de resolución de problemas basado en lógica y datos, no en la intuición. Esto acelera el trabajo del equipo implicado en el proyecto, dotándolo de mayor capacidad para resolver estos problemas de forma creativa. También proporciona repetibilidad, previsibilidad y confiabilidad debido a su estructura y enfoque algorítmico».
La base de TRIZ es el estudio de patrones de problemas y sus soluciones. Se han estudiado más de tres millones de patentes para identificar patrones que predicen soluciones interesantes a problemas.
Para la aplicación de TRIZ, definir las contradicciones que se pretenden eliminar es la pieza clave en cualquier problema de inventiva o innovación tecnológica. Por ejemplo:
“En cualquier restaurante es deseable tener muchos comensales (atributo deseable) sin embargo a mayor número de clientes se hace necesario contratar más camareros (atributo indeseable). La contradicción es tener muchos clientes pero al mismo tiempo no tenerlos”.
Una vez identificadas estas, la solución es relativamente simple, sin embargo se requiere experiencia práctica que se gana con el tiempo.
En nuestro ejemplo, la solución al problema planteado podría ser que los comensales se convirtieran en sus propios camareros en un buffet de autoservicio.
No existe una estrategia de innovación única para todos. Cualquiera de las metodologías de innovación descritas anteriormente o una combinación de ellas puede ayudar a una organización a innovar continuamente y conservar su relevancia.
Cada organización debe considerar sus fortalezas y debilidades antes de seleccionar la metodología apropiada.
En todo caso, es más importante tener una metodología que cuál metodología tener. La mayoría de las empresas no cuentan con una estrategia de innovación o no aplican metodologías innovadoras para mejorar en su actividad. Por lo tanto el hecho de comenzar a utilizar una de estas metodologías ya nos reporta una ventaja en el mercado.
Es fundamental hacer protagonista a todos los miembros del equipo en la aplicación de la metodología escogida. Es, sin duda, la mejor forma de que se involucren y aporten el valor que la empresa necesita de ellos.
Seguro que me has leído antes una de mis frases preferidas: lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se acaba deteriorando. Actuar, medir, aprender y mejorar, es el proceso que debe seguirse cuando apliquemos cualquiera de las metodologías que hemos conocido a lo largo de este artículo.
Si de verdad quieres conseguir vender más en tu restaurante, en esta guía vas a descubrir las claves
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