Para crear, mantener o hacer crecer una empresa, hay que enfrentarse todos los días a preguntas complejas. Lo que hasta ayer pensabas que valía en tu restaurante, ahora ya no vale y hay que cambiar, anticiparse, tirar muchas cosas a la basura, reconstruir y volverse a hacer preguntas clave. Y eso solo se consigue con mucha proactividad y un espíritu incansable de sacrificio y de trabajo. Pero, además, necesitas método: ¿cómo lo hago? ¿Hacia dónde canalizo el esfuerzo? ¿Por dónde empiezo?

La idea es disponer un método exhaustivo que te permita encajar las necesidades de tus clientes con la propuesta que tu restaurante les ofrece. En este artículo quiero presentarte un modelo que te resultará especialmente útil si alguna vez te has visto abrumado por la tarea de crear valor real, frustrado con reuniones improductivas y equipos mal alineados, o involucrado en proyectos brillantes y audaces que acabaron fracasando. El modelo del lienzo de la propuesta de valor, tal y como lo definieron Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro “Diseñando la Propuesta de Valor”, está pensado para que evites perder el tiempo con ideas que no funcionan, diseñando, probando y ofreciendo a los clientes lo que realmente están esperando.

El lienzo de la propuesta de valor.

El lienzo de la propuesta de valor es un método de representación visual que se compone de tres partes: el perfil del cliente, donde se describen las características de un determinado grupo de personas, y el mapa de valor, donde se especifica cómo se pretende crear valor para ese determinado segmento de clientes. Se consigue el encaje, el tercer elemento del modelo, cuando ambas partes coinciden.

El perfil del cliente agrupa de la manera más estructurada y detallada posible las tareas, frustraciones y alegrías de un segmento de clientes:

1. Tareas: aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o laboral.
2. Frustraciones: son los riesgos u obstáculos a los que se enfrentan los clientes cuando realizan esas tareas.
3. Alegrías: son los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios concretos que buscan.

Por su parte, el mapa de valor describe las características de una propuesta de valor específica de un modelo de negocio. Está compuesto por productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías:

1. Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una propuesta de valor.
2. Aliviadores de frustraciones: describen cómo los productos y servicios aplacan las frustraciones del cliente.
3. Creadores de alegrías: es una descripción de cómo los productos y servicios crean alegrías al cliente.

Como decíamos antes, el encaje del modelo se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil del cliente, cuando los productos y servicios generan aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías que coinciden con alguna de las tareas, frustraciones y alegrías importantes para el cliente.

Las propuestas de valor pueden involucrar a varias personas en la búsqueda, evaluación, compra y uso del producto o servicio. Por ejemplo, piensa en una familia que tiene intención de salir a comer a un restaurante un día festivo. En esa situación existen diferencias entre el comprador, la persona influyente, el que toma la decisión, los usuarios finales y los saboteadores. Por lo tanto, tiene sentido esbozar un lienzo de propuesta de valor para cada parte interesada.

Este es el lienzo de la propuesta de valor en blanco:

Método Gas – El lienzo de la propuesta de valor en blanco.

Veamos cómo funciona el modelo con un ejemplo sencillo: imagínate que el propietario de una pizzería quiere diseñar propuestas de valor nuevas para sus clientes.

Podría empezar con las características de una propuesta de valor ideal y entusiasmarse redecorando el local para que parezca italiano, creando nuevos y sabrosos tentempiés, albergando acontecimientos sociales, exposiciones, experiencias urbanas y demás. Sin embargo, todo esto solo tendría importancia si a los clientes les interesara. El propietario del restaurante haría bien en poner los pies en la tierra y tratar de entender mejor lo que realmente quieren.

Tradicionalmente, habría preparado unos perfiles psico-demográficos de los segmentos de sus clientes, pero esta vez decide complementar ese tipo de segmentación con perfiles que destaquen las tareas, frustraciones y alegrías de los clientes. De esta forma elabora el siguiente perfil del cliente:

Método Gas – El cliente en el lienzo de la propuesta de valor.

Paralelamente elabora su mapa de valor, lo que le permite el encaje del modelo:

Método Gas – El lienzo de la propuesta de valor.

El lienzo de la propuesta de valor es un complemento del modelo negocio que nos permite descubrir cómo crea, ofrece y captura valor una empresa. El lienzo de la propuesta de valor permite ampliar los detalles de cómo se crea valor para los clientes. Esta sería su representación gráfica:

Método Gas – Lienzo modelo negocio.

A continuación entraremos en más detalle en cada uno de los componentes del lienzo de la propuesta de valor para poder sacar el máximo partido a este modelo de análisis.

1- Perfil del cliente.

Tareas del cliente. Las tareas describen aquellas actividades que tus clientes intentan resolver en su vida laboral o personal. Podrían ser los trabajos que quieren terminar, los problemas que quieren solucionar o las necesidades que intentan satisfacer. Asegúrate de adoptar la perspectiva del cliente cuando investigues las tareas porque lo que desde tu punto de vista consideres importante puede que no sea lo que el cliente realmente intenta resolver.

No todas las tareas implican lo mismo. Distinguir entre los tres tipos siguientes te ayudará a abrir tu mente y hacer un mejor perfil de tus clientes:

• Tareas funcionales: tareas en las que tus clientes intentan realizar algo específico o, dicho de forma más general, solucionar un problema. Por ejemplo, en el ámbito doméstico, tus clientes quizá quieran cortar el césped del jardín, intentar comer sano o, en el ámbito profesional, redactar un informe financiero o ayudar a sus propios clientes a conseguir determinados objetivos.
• Tareas sociales: son aquellas en las que tus clientes quieren quedar bien, ganar poder o estatus. Son tareas relacionadas con cómo quieren que los perciban los demás. Por ejemplo, como consumidores, tus clientes pueden interesarse mucho por su aspecto físico y quizá quieran ir a la moda, o deseen ser considerados competentes en su entorno profesional.
• Tareas personales o emocionales: son las tareas en las que tus clientes buscan alcanzar un estado emocional específico, como mejorar su calidad de vida, estar tranquilos con las inversiones que realizan o tener la sensación de seguridad en su puesto de trabajo.

No caigas en el error de centrarte únicamente en las tareas funcionales a la hora de realizar un perfil de cliente. A veces las sociales o emocionales son más importantes que las tareas funcionales visibles.

También te ayudará a crear el perfil de tus clientes si piensas en las tareas que realizan diferenciando su nivel de implicación. Esto es especialmente útil a la hora de segmentar distintos perfiles. Reflexiona sobre los siguientes perfiles de cliente:

• Comprador de valor: estos clientes realizan ciertas tareas muy específicas como comparar ofertas, decidir a dónde ir o qué productos adquirir, esperar en una cola para pagar, completar un pedido en una página web u optar por el envío a domicilio de la comida.
• Co-creador de valor: este tipo de clientes realiza tareas relacionadas con la co-creación de valor con tu empresa. Por ejemplo, piensa en clientes que desean publicar opiniones y comentarios de tus platos en algún portal de internet o en aquellas personas que desean participar en el diseño de tus productos o servicios aportando ideas o participando en foros de discusión.
• Transferidor de valor: estos clientes realizan tareas relacionadas con el fin del ciclo de vida de una propuesta de valor como descartar una compra o un lugar al que ir o transferir decisiones a terceros.

Las tareas del cliente suelen depender del contexto específico en el que se realizan, que puede imponer determinadas restricciones o limitaciones. Por ejemplo, llamar a alguien por teléfono es diferente cuando viajas cómodamente en un tren que cuando conduces un coche. Del mismo modo, ir al cine con tus hijos es un contexto muy distinto al de ir con tu pareja.

Por otra parte, es importante reconocer que no todas las tareas tienen la misma importancia para tu cliente. Hay algunas que son más importantes en su vida, ya que no resolverlas podría acarrear graves consecuencias. Otras son insignificantes, porque al cliente le importan más otras cosas. A veces considerará crucial una tarea porque ocurre con frecuencia o porque dará como resultado algo deseado o algo no deseado.

Frustraciones del cliente.

Las frustraciones describen todo aquello que molesta a tus clientes antes, durante y después de intentar resolver una tarea o, simplemente, lo que les impide resolverla. También están relacionadas con los riesgos, es decir, los potenciales resultados negativos que podrían presentarse si se resuelve mal una tarea o directamente no se resuelve. Hay que tratar de identificar tres tipos de frustraciones de clientes y lo severas que pueden ser:

• Características, problemas y resultados no deseados. Las frustraciones son funcionales (puede ocurrir que un producto o servicio no funcione, lo haga mal o tenga efectos secundarios negativos), sociales (“Quedo mal si hago esto”) o secundarias (“Es un fastidio tener que ir a la tienda a comprar esto”). También pueden conllevar sensaciones no deseadas (“Es aburrido correr en el gimnasio” o “Este diseño es feo”).
• Obstáculos. Los elementos que impiden que los clientes empiecen una tarea o que los hacen ir más lentos (“Me falta tiempo para hacer esto como es debido” o “No me puedo permitir ninguna de las soluciones existentes”).
• Riesgos (resultados potenciales no deseados). Lo que podría salir mal y tener importantes consecuencias negativas (“Puede que pierda credibilidad cuando utilice este tipo de solución” o “Un agujero de seguridad sería desastroso para nosotros”).

Para el cliente, una frustración puede ser extrema o moderada, de modo similar a que las tareas pueden ser importantes o insignificantes.

Como consejo te diría que procures concretar al máximo posible las frustraciones de tus clientes. Para distinguir claramente tareas, frustraciones y alegrías, descríbelas de la manera más concreta posible. Por ejemplo, cuando un cliente diga: “Esperar de pie para que me den mesa terminó por resultarme muy molesto”, pregúntale a partir de qué minuto empezó a sentirse molesto. De esa manera podrás anotar: “No dejar de pie más de x minutos al dar mesa”. Cuando comprendes exactamente cómo miden los clientes la intensidad de las frustraciones, puedes diseñar mejores aliviadores de frustraciones en la propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas puede ayudarte a pensar en varias frustraciones potenciales de tus clientes:

• ¿Cómo definen tus clientes que algo es demasiado costoso? ¿Lleva mucho tiempo hacerlo, cuesta demasiado dinero o exige esfuerzos considerables?
• ¿En qué fallan para tus clientes las actuales propuestas de valor que hay en el mercado? ¿Qué elementos les faltan? ¿Hay cuestiones de rendimiento que les molesten o mencionan fallos?
• ¿Cuáles son los principales retos y dificultades con los que se encuentran los clientes? ¿Entienden cómo funcionan las cosas, tienen dificultades haciendo algunas tareas por motivos específicos?
• ¿Con qué consecuencias sociales negativas se topan o cuáles temen? ¿Les asusta una pérdida de prestigio, poder, confianza o estatus?
• ¿Qué riesgos temen tus clientes? ¿Los técnicos, sociales o financieros? ¿Se preguntan qué podría salir mal?
• ¿Qué les hace perder el sueño? ¿Cuáles son sus grandes preocupaciones?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que tus clientes adopten una propuesta de valor? ¿Hay costes de inversión iniciales, una curva de aprendizaje pronunciada u otros obstáculos que impidan su adopción?

Método Gas – Alegrías del cliente.

Alegrías del cliente.

Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren tus clientes. Algunas son necesarias, esperadas, deseadas, y otras serían para ellos una sorpresa:

Alegrías necesarias. Se trata de alegrías sin las cuales un producto o servicio no funcionaría. Por ejemplo, la expectativa más básica que tenemos de un restaurante, por ejemplo, es que podamos comer bien en él.

Alegrías esperadas. Son alegrías relativamente básicas que esperamos de una solución, incluso cuando podría funcionar sin ellas. Por ejemplo, desde que visitamos aquel restaurante tan bonito, esperamos que todos los restaurantes a los que vamos estén bien diseñados y sean bonitos.

Alegrías deseadas. Son las que van más allá de lo que esperamos de una solución, pero que nos encantaría tener si pudiéramos. Suelen ser alegrías que los clientes mencionarían si les preguntaras. Por ejemplo, deseamos que los restaurantes ofrezcan buena comida a precio razonable.

Alegrías inesperadas. Aquellas que van más allá de las expectativas y deseos de los clientes. Lo más probable es que ni siquiera las mencionaran si les preguntaras. Antes de que existieran las soluciones de pago con el smartphone, nadie había pensado en ellas como parte integrante del servicio en un restaurante a la hora de pagar.

Una alegría puede resultar esencial o agradable para el cliente, del mismo modo en que las frustraciones pueden ser extremas o moderadas. Igual que con las frustraciones, es preferible describir las alegrías de la manera más concreta posible para distinguir claramente entre tareas, frustraciones y alegrías. Pregúntales el grado óptimo que esperarían cuando indican “más rapidez en el servicio” como alegría deseada. De esta manera puedes anotar: “Me encantaría servir las mesas un X% más rápido”. Cuando comprendes cómo miden exactamente los clientes las alegrías puedes diseñar mejores creadores de alegrías en tu propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarte a pensar en varias alegrías potenciales del cliente:

• ¿Qué ahorros harían felices a tus clientes? ¿Qué ahorros valorarían desde el punto de vista del tiempo, dinero o esfuerzo?
• ¿Qué niveles de calidad esperan? Y ¿de cuáles quisieran más o menos?
• ¿Cómo satisfacen las actuales propuestas de valor a los clientes? ¿Con qué características específicas disfrutan? ¿Qué rendimiento y calidad esperan?
• ¿Qué les haría la vida más fácil a tus clientes? ¿Podría haber una curva de aprendizaje más plana, más servicios o costes de propiedad más bajos?
• ¿Qué consecuencias sociales positivas desean tus clientes? ¿Qué les hace quedar bien? ¿Qué aumenta su poder o estatus?
• ¿Qué buscan más los clientes? ¿Buen diseño, garantías, mejor gastronomía, más características o que estas sean personalizables?
• ¿Con qué sueñan los clientes? ¿Qué aspiran conseguir? O ¿qué representaría un alivio para ellos?
• ¿Cómo miden tus clientes el éxito o el fracaso? ¿Cómo calculan el rendimiento o el coste?

Frustraciones frente a alegrías.

Cuando empieces a hacer el perfil del cliente, puede que pongas las mismas ideas en frustraciones y alegrías como elementos opuestos. Es decir, si una de las tareas que tiene que resolver el cliente es “ganar más dinero”, puede que empieces añadiendo “aumento de salario” en alegrías y “reducción de salario” en frustraciones.

Sin embargo, hay un modo de hacerlo mejor, que es averiguar exactamente cuánto dinero más espera ganar el cliente para considerarlo una alegría e investiga qué reducción supondría una frustración.

En frustraciones, añade las barreras que impiden o hacen difícil resolver una tarea. En nuestro ejemplo la frustración podría ser “Mi empresa no concede aumentos”.

En frustraciones, añade los riesgos relacionados con no resolver el trabajo. En nuestro ejemplo la frustración podría ser “Quizá no pueda pagarles la matrícula de la universidad a mis hijos”.

Pregúntate “por qué” varias veces hasta que comprendas de verdad las tareas que tiene que resolver tu cliente.

Otra cuestión que debes tener en cuenta cuando empiezas a elaborar el perfil del cliente es que solo comprendes sus tareas de manera superficial. Para evitarlo, tienes que preguntarte por qué quiere realizar algo determinado y ahondar en sus motivaciones reales.

Por ejemplo, ¿por qué quiere aprender un idioma extranjero? A lo mejor es porque el trabajo “real” es mejorar su currículum. ¿Por qué quiere mejorarlo? Quizá es que quiere ganar más dinero. No te conformes hasta que llegues a comprender de verdad lo que hay detrás de las tareas que realmente motivan a los clientes.

Por último, evita hacer listas de tareas, frustraciones y alegrías con tu propuesta de valor en mente. Al elaborar un mapa de tu cliente, deberías proceder como un antropólogo y “olvidarte” de lo que tú ofreces.

2- Mapa de valor.

Productos y servicios. Se trata sencillamente de una lista de lo que ofreces. Piensa en ello como todos los artículos que tus clientes podrían ver en un escaparate. Esta enumeración de todos los productos de la carta sobre los que se construye tu propuesta de valor va a ayudar a tus clientes a realizar tareas funcionales, sociales o emocionales, o a satisfacer sus necesidades básicas. Es fundamental que tengas en cuenta que los productos y servicios no crean valor por sí mismos, sino en relación con un segmento de clientes específico y sus tareas, frustraciones y alegrías.

3- Encaje.

Al encaje se llega cuando los clientes se ilusionan con tu propuesta de valor, algo que ocurre cuando abordas tareas importantes, alivias frustraciones extremas y creas alegrías esenciales para ellos. Es difícil llegar a conseguirlo y también mantenerlo. Esforzarse por alcanzar ese objetivo es la esencia del diseño de la propuesta de valor.

Como conclusión, ten siempre presente que la búsqueda de propuestas de valor que coincidan con tareas, frustraciones y alegrías del cliente es un constante ir y venir entre diseñar y probar experimentos, prototipos y pilotos. Más que secuencial, el proceso es repetitivo. El objetivo que hay detrás del modelo descrito es probar ideas lo más rápido posible para aprender, crear diseños mejores y volver a probar.

Fórmate con el Método Gas. Atrévete a mejorar, muchos lo han hecho ya.  Y consigue que tu negocio funcione incorporando criterios profesionalizados de gestión de restaurantes.